Com boa vontade tudo é possível!!

As lições da Alemanha

Com investimentos, inovação e políticas claras, o país prova que é possível reduzir a dependência do petróleo.

No teto de uma estação de trem em berlim, painéis de quase 2000 metros quadrados absorvem energia solar.

São poucos os dias de sol na Alemanha. No verão, a temperatura média das cidades fica abaixo dos 30 graus. No inverno, as temperaturas são baixas, e o tempo, úmido. Apesar de ter muitos dias nublados, o país é hoje líder em energia solar. Quase metade de toda a energia solar produzida no mundo é feita na Alemanha. A ironia não é obra do acaso nem reflexo das mudanças climáticas. A liderança alemã é resultado de políticas públicas rigorosas para fomentar a produção de energia limpa. Há quase duas décadas, o país promulga leis que promovem o uso de fontes renováveis para a produção de energia. E o resultado é um currículo que soma destaques também na área de energia eólica e em biodiesel — mesmo sem ter tradição em agricultura. Atualmente, a Alemanha é o país com a maior capacidade instalada para produção de energia com novas fontes renováveis (excluem-se dessa conta as hidrelétricas). No ano passado, as fontes alternativas responderam por 6,7% do total de energia primária consumida pelos alemães (veja quadro ao lado) e 14,7% da eletricidade gerada no país. “O consumo de energia na Alemanha é muito alto e cresce ano após ano. Não se imaginava que as energias renováveis cresceriam mais ainda”, disse a EXAME Christine Wörlen, chefe da área de energias renováveis da Agência Alemã de Energia.
Por trás desse desempenho invejável existe um misto de inovação, investimentos privados e uma clara determinação política de mudar a matriz energética do país, tradicionalmente baseada em energia nuclear, petróleo, gás natural e carvão. Em 1991, foi promulgada uma lei para reduzir a dependência da Alemanha de combustíveis fósseis. A norma deu grande impulso para a indústria de energia eólica, mas o boom de energia limpa só veio no ano 2000, após uma revisão das regras e a criação da lei das fontes renováveis de energia, a Erneuenbare Energien Gesetz, conhecida pela sigla EEG. Pela EEG, todo cidadão tem direito a montar uma pequena central de energia de fontes renováveis e as operadoras da rede elétrica do país são obrigadas a comprar o que for produzido, pagando tarifas preestabelecidas, que valem por 20 anos. Os valores variam de acordo com o tipo de energia, sendo mais altos para as fontes que custam mais e que precisam ser mais desenvolvidas. No caso da energia solar fotovoltaica, por exemplo, o valor do quilowatt-hora é 46 centavos de euro, enquanto para a energia eólica gerada em terra, já bem explorada, é 5 centavos. A diferença de preço é repassada para os consumidores, que têm um aumento de cerca de 2,20 euros por mês na conta de luz.
A conta de luz mais alta teve um resultado direto para o país. “A lei deu partida a uma indústria de energia renovável e abriu espaço para novos grupos atuarem no mercado”, diz Stefan Schurig, diretor do departamento de clima e energia do World Future Council, centro de pesquisas ambientais em Hamburgo, na Alemanha. As altas tarifas garantidas para qualquer pessoa que produza energia estimularam a criação de vários parques energéticos, dos mais variados tamanhos. Os produtores vão de grandes empresas a simples moradores que colocam painéis fotovoltaicos sobre os telhados de suas casas, passando por fazendeiros que montam pequenas usinas de produção de gás de resíduos orgânicos. Há cooperativas de unidades fotovoltaicas que faturam mais com o investimento na implantação de painéis do que com dinheiro depositado no banco. Os juros básicos na Alemanha são em média de 4%. O retorno dessas unidades fica acima de 5%.
A nova indústria não faz feio frente aos setores tradicionais do país. Nos últimos dois anos foram criadas 100 000 vagas no setor de energias renováveis, que emprega hoje 250 000 pessoas. Estima-se que esse número suba para 400 000 em 2020, o equivalente à metade do número de trabalhadores da tradicional indústria automotiva alemã. “O mercado de tecnologias para fontes renováveis cresce de 10% a 15% ao ano”, diz Torsten Henzelmann, da consultoria Roland Berger, em Munique. Em 2007, a indústria somou 25 bilhões de euros em produção e operação, e as empresas nacionais despontaram. Criada em 1999, a Q-cells, fabricante de células fotovoltaicas para produzir painéis solares, viu seu faturamento aumentar de 17,3 milhões de euros em 2002 para 860 milhões de euros no ano passado. A empresa ultrapassou a concorrente japonesa Sharp e tornou-se a líder no segmento. Atualmente, quatro das oito maiores empresas de energia eólica do mundo estão na Alemanha, como a Siemens e a Enercon. O crescimento interno refletiu-se no exterior. “A Alemanha detém hoje 30% do mercado mundial de tecnologia para exploração de fontes renováveis”, diz Henzelmann.
Sistema controverso
O modelo adotado pelos alemães já foi copiado em mais de 30 países, mas a política não é unanimidade entre as nações que querem reduzir sua dependência de combustíveis fósseis. Estados Unidos e Inglaterra, por exemplo, usam um sistema diferente, baseado em cotas: o governo determina um percentual de energia que as companhias devem produzir com alternativas limpas e elas escolhem o tipo que vão usar. Para os críticos do modelo alemão, a política americana e inglesa é mais favorável ao livre mercado. O sistema de tarifas não dá liberdade às empresas de energia de definirem seus planos de negócios, já que são obrigadas a comprar a energia que entra na rede, e é extremamente regulado pelo governo, que orienta os investimentos. Já os defensores da experiência alemã argumentam que é uma forma de promover mais diversidade e inovação tecnológica. “No modelo americano, as companhias de eletricidade buscam as fontes de energia mais baratas para suprir suas cotas obrigatórias, geralmente a hidráulica e a eólica”, diz Paul Runci, pesquisador sênior do Laboratório Nacional Pacific Northwest, em Maryland, nos Estados Unidos. “No sistema alemão, os valores mais altos para fontes pouco exploradas dão segurança para o investidor apostar nelas.” Só em energia solar já há mais de 160 instituições fazendo pesquisas tecnológicas na Alemanha.
Mais verde
Com a marca de sexto maior emissor de gases que causam efeito estufa, a Alemanha tentou melhorar seu legado ambiental atuando de forma direta também na promoção de biocombustíveis. Em 2004, o governo isentou os produtores de biodiesel de impostos e introduziu uma série de subsídios para fomentar a indústria. Mesmo sem ter muita tradição agrícola, o país aumentou sua capacidade de produção de biodiesel de 265 000 toneladas no ano 2000 para 4,5 milhões de toneladas no final do ano passado. Do total de combustível usado nos carros alemães, 6,9% são de tipos limpos. O cenário positivo, porém, começou a mudar há dois anos, desde que o governo voltou atrás nos benefícios dados aos produtores. No final de 2006, passaram a ser cobrados impostos sobre o biodiesel para que não se perdesse a arrecadação com combustíveis fósseis. Para compensar as perdas dos produtores, o governo alemão estipulou a obrigação de misturar 5% de biodiesel ao diesel comum, mas a mudança não foi suficiente. Várias refinarias pequenas fecharam.
Ainda com preço mais alto que o diesel, fica clara a necessidade de um programa do governo para a promoção do biodiesel. O mesmo vale para outras fontes renováveis de energia. “As tarifas desses tipos de energia ainda são altas e só vão cair quando ganharem escala de produção”, diz Luiz Pinguelli Rosa, diretor da Coordenação dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppe/UFRJ). “Essas fontes dependem de uma política pública para ser introduzidas no sistema de energia, que tende a reproduzir o que já existe.” No caso alemão, a definição de tarifas por 20 anos foi a solução encontrada para estimular os investimentos. “É necessário dar segurança ao investidor, com regras claras”, diz Christine Wörlen, da Agência Alemã de Energia.
O modelo alemão

Entre 1990 e 2007, a participação de fontes renováveis na geração de eletricidade no país aumentou de 3,4% para 14,7%. Alguns passos da trajetória verde alemã;

Formulação de uma política pública de estímulo à produção de energia elétrica limpa baseada em tarifas predeterminadas por 20 anos;

Conexão de todo o país à rede elétrica nacional e regulação extensa sobre o acesso à rede;

Criação de uma estrutura que permite a qualquer cidadão montar uma companhia de energia, sem restrição de tamanho;

Conscientização da população sobre a necessidade de substituir os combustíveis fósseis por fontes renováveis;

Comprometimento de diferentes governos a seguir com a política de incentivo a fontes de energia renováveis.

No Brasil, alguns projetos já foram ensaiados. Em 2004, o governo brasileiro criou o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica (Proinfa), cuja meta é instalar 3 300 megawatts de usinas eólicas, pequenas centrais hidrelétricas e unidades de geração com biomassa. Até hoje, só uma fração dessa quantidade foi instalada. De modo menos abrangente, algumas cidades estão promovendo o uso de coletores solares para aquecimento de água. Em São Paulo, entrou em vigor em julho uma lei que obriga novas edificações a usar esses aquecedores — no caso das residenciais, só as que têm quatro banheiros ou mais. Outras 15 cidades adotaram projetos semelhantes. “Esse é o começo. Depois vamos avançar para energia solar fotovoltaica”, diz Carlos Faria, coordenador da iniciativa Cidades Solares, que auxilia governos na elaboração de leis verdes. “Nenhum mercado no mundo avançou na área de energias renováveis sem políticas públicas.”

Fonte Exame - Por Denise Dweck

Efeito Tio Sam

Crise dos EUA vai eliminar o crescimento de algumas das maiores empresas do Brasil....

Confira no Exame TV!

Construindo a Proatividade no marketing

Já se sabe que não basta somente responder ao que o mercado solicita; é preciso dirigir o mercado. Os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral, dão um passo além ao mostrar os elementos requeridos numa estratégia proativa de mercado, baseados em pesquisa qualitativa com executivos de 27 grandes empresas brasileiras.
De que forma as empresas se orientaram -e continuam se orientando- Em relação ao mercado, especialmente as brasileiras? E qual o papel do marketing nesse sentido? Na história da gestão, identificamos quatro momentos principais da evolução dessa orientação:

1. Foco no produto. No início do século 20, é consagrado o foco no produto, materializado no exemplo clássico de Henry Ford e seu carro preto. Na época, uma demanda muito maior do que a oferta, fazia com que as empresas se dedicassem apenas a produzir, sem terem grandes preocupações com os consumidores.

2. Foco no cliente. Nos anos 1950, o foco no produto já não mais dá conta dos novos tempos que se descortinam, marcados pelo acentuado crescimento da concorrência, e o novo mantra passa a ser "atender às necessidades e aos anseios dos clientes". A consolidação da função de marketing e o aumento de sua importância consagram essa postura no cenário dos negócios da década de 1960, quando "estar perto do cliente" passa a representar a essência da ação estratégica de mercado.

3. Foco no mercado (ou orientação para o mercado). No final dos anos 80, esse novo paradigma emerge no cenário do marketing estratégico, evocando a transcendência do simples foco no cliente e a importância de que outros componentes do cenário de negócios -concorrência, fornecedores, governo- sejam contemplados na construção estratégica das companhias. A empresa orientada para o mercado realiza três ações básicas: captação de informações sobre o mercado, disseminação interna das informações captadas e geração da resposta ao mercado a partir das informações levantadas. A orientação para o mercado caracteriza-se como uma estratégia reativa baseada em informação.

4. Escolha estratégica. A partir do ano 2000, surge uma corrente que prega, fundamentalmente, a capacidade de ação estratégica da empresa em guiar ou modelar o mercado, em vez de apenas responder a suas demandas. É a orientação proativa para o mercado, que, por seu caráter ativador e modelador, ganha importância vital na estratégia de marketing das empresas em tempos de mudanças freqüentes e em ambientes cada vez mais complexos e competitivos.

TIPOS DE PROATIVIDADE

No âmbito empresarial, entendemos que atitudes proativas podem se consolidar em dois tipos distintos de comportamentos:

1. Ações que buscam influenciar o ambiente e iniciar a mudança.

2. Ações de antecipação aos primeiros sintomas de mudanças que se anunciam. Assim, a proatividade de mercado se traduz como a habilidade de criar oportunidades ou de se antecipar àquelas (e às ameaças) que se manifestam no ambiente externo.
Ela compreende, ao mesmo tempo, a criação da mudança e a ação antecipada a tênues indícios de alteração que se fazem perceber. A proatividade de mercado pode ocorrer a partir de três dimensões distintas:

1. Proatividade de oferta. Busca criar a mudança ou antecipar a ação sobre mudanças anunciadas ou latentes, por meio de ações focadas em produtos, serviços e benefícios. Representa a criação de padrões de oferta até então inexistentes. Essa dimensão foi particularmente destacada em nossas entrevistas e até desdobrada, conforme mostra este comentário do gerente de marketing de uma empresa de telecomunicações: "Um tipo de inovação na oferta é a de uso, que eu particularmente acho superinteressante. As companhias que conseguem fazer esse tipo de inovação são as que ganham mais dinheiro. Elas usam o mesmo produto, modificam sua utilidade e criam assim uma nova categoria". Para os entrevistados, agir proativamente na oferta significa entender as preferências dos consumidores como variáveis dependentes do contexto onde se inserem. Se as escolhas (demanda) encontram-se condicionadas pelas opções de produtos, serviços e benefícios disponíveis (oferta), então estabelecer um novo contexto competitivo a partir de estratégias voltadas a modelar a oferta torna-se tarefa fundamental para a criação de vantagem competitiva sustentável. Isso é comum, por exemplo, em indústrias de alta tecnologia, marcadas por ciclos de vida de produtos cada vez mais efêmeros.

2. Proatividade de indústria ou setor de atividade. Representa as ações que buscam criar a mudança ou agir sobre os sintomas de mudanças anunciadas, visando alterar a natureza da competição vigente. De forma mais específica, envolve a modificação da estrutura e/ou dos comportamentos na cadeia de valor, seja em relação à concorrência, aos fornecedores ou aos distribuidores. No âmbito da concorrência, entende-se que a proatividade possa dar-se por meio da eliminação de players (com uma aquisição ou fusão, por exemplo), por alianças ou parcerias firmadas entre empresas adversárias e também pela condução estratégica exercida por determinada empresa (quando um modelo de ação vence e "força" os concorrentes a responder obrigatoriamente na mesma direção). No escopo dos fornecedores, ações proativas podem ser representadas por integrações para trás (eliminando assim um player da cadeia de valor), bem como por parcerias ou alianças estratégicas. Por fim, em relação aos canais (distribuidores, revendedores ou franqueados, atacadistas e varejo), ações proativas abrangem integrações para frente, parcerias ou alianças estratégicas. Na opinião dos entrevistados, esse é um campo de inovação particularmente fértil.

3. Proatividade de cliente. Representa o conjunto de modificações que podem ser promovidas no comportamento dos clientes e consumidores, com o intuito de ali criar oportunidades ou se antecipar a oportunidades (ou ameaças) potenciais. Ilustrando: tem-se inicialmente que essas modificações podem envolver a alteração das preferências e/ou restrições ao consumo. Um aspecto fundamental na formação das preferências de consumo, por exemplo, parte do princípio de que os consumidores podem ser "educados" pelas empresas, persuadidos a adotar as inovações lançadas; o aprendizado dos consumidores a partir de suas experiências de consumo é bastante influenciado pelas organizações, de fato. Quanto às chamadas restrições ao consumo -o conjunto de estruturas que dificultam o acesso à oferta-, elas podem ser eliminadas (com o início da venda pela internet, por exemplo) ou construídas pela empresa (como fazem as livrarias com cafés, que induzem os clientes a passar mais tempo no ambiente de consumo, restringindo sua saída de certo modo). Independentemente do tipo, não há dúvida de que a estratégia proativa de mercado promove desempenhos superiores nas organizações. Há relação direta entre as iniciativas voltadas a modelar o mercado e a construção de vantagem competitiva sustentável, mesmo lembrando que o desempenho poderá ser influenciado negativamente em algumas dimensões. Por exemplo, altos investimentos em inovação poderão aumentar o sucesso de novos produtos no mercado e, daí, resultar num crescimento das vendas no médio e longo prazo, mas, em contrapartida, os investimentos necessários para manter essa conduta inovadora poderão afetar de forma negativa a lucratividade em um primeiro momento.

COMO SE TORNAR PROATIVA

Nenhuma empresa precisa "nascer" proativa, contudo; ela pode tornar-se. O grande desafio está no processo de conversão. Em primeiro lugar, é preciso descobrir os antecedentes que facilitam a adoção de práticas mais proativas voltadas ao mercado e usá-los a favor dessa mudança. Em segundo, a empresa deve aprender a implementar a estratégia proativa de mercado.

Antecedentes da proatividade

Esses antecedentes são entendidos aqui como os pré-requisitos indispensáveis para a adoção de posturas proativas em relação ao ambiente de negócios. Nossa pesquisa nos propiciou dividi-los em duas dimensões básicas: alta gerência e sistema organizacional. Há cinco fatores da alçada gerencial tidos como pré-requisitos para uma empresa agir proativamente em relação ao mercado: Liderança proativa. O líder infunde em todos os membros da organização uma imagem de futuro, ao mesmo tempo que os estimula intelectualmente, encorajando-os ao contínuo reexame das práticas de trabalho e à criatividade.

Capacidade de assumir riscos. O encorajamento à experimentação e a tolerância ao risco decorrente devem ser práticas fundamentais para as organizações que pretendem transformar as condições do mercado. A capacidade de assumir riscos (riskiness) requer também uma gestão eficaz dos riscos de mercado, contudo.

Tolerância ao erro. O desenvolvimento da experimentação e o livre curso da criatividade -essenciais numa estratégia voltada à antecipação- englobam maiores possibilidades de fracasso; a gerência tolerante a falhas de percurso é fundamental.

Visão de futuro. Essa visão dos gestores é o que guia a organização proativa, muito mais do que a pesquisa de mercado tradicional. Representa a habilidade gerencial de enxergar oportunidades "onde os outros [concorrentes] não enxergam".

Fomento ao canibalismo. Promover o canibalismo da própria oferta, tornando seus produtos e serviços obsoletos, é visto na maioria das vezes como uma "disfunção" estratégica, mas deve passar a ser visto como estratégia de crescimento. No que diz respeito ao segundo conjunto de antecedentes, o sistema organizacional, suas principais características são quatro:

Cultura flexível. É aquela em que dominam aspectos como criatividade, empreendedorismo, inovação e tomada de risco. Alinha-se com o conceito de adhocracia -a cultura pautada pela competitividade e por um ambiente informal e espontâneo.

Capacidade de inovação. A geração de conceitos e produtos ou serviços inovadores deve ser a tônica em empresas que buscam moldar o mercado em que atuam.

Capacidade de educar o mercado. A geração de aprendizado interativo é essencial. A organização aprende com o mercado, mas o mercado também aprende com a organização.

Equipes competitivas. A competição interna por um mesmo projeto entre grupos física e organizacionalmente separados é tida como fundamental. É o intra-empreendedorismo em ação.

Implementação

Para implementar a proatividade, propomos que você comece por estudar a tipologia aqui descrita, considerando também os antecedentes de proatividade de sua empresa. Em qual dimensão ela poderá ter maior sucesso em futuras tentativas estratégicas para moldar o mercado?

Isso identificado, tudo fica mais fácil. A organização conseguirá concentrar seus esforços em construir modos de atuar proativamente no âmbito que entender mais satisfatório, não desperdiçando energia e recursos em dimensões que, depois poderá descobrir, lhe são inócuas. A proatividade, é importante ressaltar ainda, deve ser complementar e não substituta da reatividade ao mercado. As empresas têm de equilibrar ações reativas e proativas em sua relação com o ambiente externo, gerenciando simultaneamente as necessidades do hoje (reatividade) e as oportunidades do amanhã (proatividade). Como disse um dos executivos entrevistados: "É um olho no peixe e o outro no gato".

NOVA MANEIRA DE JOGAR

Hoje grande parte dos esforços de qualquer empresa reside em tentar ser o melhor player do mercado e, assim, manter-se na frente dos concorrentes no cada vez mais complexo e difícil "jogo competitivo". Evidentemente, isso é muito importante, mas será suficiente nos tempos atuais? Nós acreditamos que não.

A estratégia proativa de mercado nasce exatamente dessa resposta negativa. Entendemos que as empresas devem também "quebrar as regras do jogo" e não somente segui-las com eficácia. Afinal, quem define novas regras é que sai na frente dos demais, obrigando os concorrentes a serem ainda mais reativos.

Fonte: Revista HSM Management nº 68

17/09/2008

Estratégia de Mercado

O conteúdo da aula de estratégia de mercado esta disponível
aula 07
modelo briefing

abraço a todos.

Novo indicador aponta qualidade de instituições de educação superior

O Índice Geral de Cursos da Instituição -clique aqui para ver - (IGC), indicador de qualidade de instituições de educação superior traz, em sua primeira edição, conceitos de 173 universidades, 131 centros universitários e 1.144 faculdades isoladas e integradas. O IGC sintetiza, para cada instituição, a qualidade de todos os seus cursos de graduação, mestrado e doutorado, distribuídos na totalidade de campi e municípios onde a instituição atua. O resultado final está em valores contínuos (que vão de 0 a 500) e em faixas (de 1 a 5).

No cálculo do indicador, são utilizados a média dos conceitos preliminares dos cursos da instituição (CPC) – componente relativo à graduação – e o conceito fixado pela Capes para a pós-graduação. A média dos conceitos dos cursos é ponderada pela distribuição dos alunos entre os diferentes níveis de ensino (graduação, mestrado e doutorado).

Para esta primeira divulgação do IGC, foram utilizados os CPCs referentes às edições do Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) no período de 2005 a 2007. Esse indicador de cursos considera, além de resultados de avaliação de desempenho de estudantes, infra-estrutura e instalações, recursos didático-pedagógicos e corpo docente.

A nota da Capes é referente à avaliação do triênio de 2004 a 2006.

O IGC de cada IES do Brasil será divulgado anualmente pelo Inep/MEC, sempre em momento imediatamente posterior à divulgação dos resultados do Enade e do CPC.

78,8% das Instituições de Educação Superior do País têm IGC

Do total de 1.837 instituições cadastradas e participantes das avaliações do Inep, 78,8% tiveram IGC calculado pelo Inep. As que ainda não tiveram o seu indicador calculado são, de modo geral, instituições novas, que não possuem concluintes em seus cursos.

Os resultados possibilitam análises comparativas de desempenho por organização acadêmica (universidades, centros universitários e outros), por UF e região geográfica, por categoria administrativas (federais, estaduais, municipais e privadas).

Considerando a organização acadêmica, universidades são as que apresentam maior proporção de instituições com IGC 4 e 5: 30,1% do total. Centros universitários apresentam 9,0% de suas unidades com IGC 4 e 5, enquanto entre faculdades isoladas, integradas e outras, essa proporção é de 5,0%.

No País, instituições públicas são as que reúnem maior percentual de IGC 4 e 5: 35,5%. Entre as instituições privadas, essa proporção é de 4,9%.

Veja aqui a lista completa de todas as instituições de ensino superior brasileiras, com respectivos IGCs.

Utilização do novo indicador

O IGC será utilizado, junto a outros elementos e instrumentos, para orientar a avaliação das comissões de especialistas do Inep em visita às instituições de ensino superior. O objetivo é que o indicador subsidie o avaliador com informações consistentes, contribuindo para nortear as decisões e objetivar as análises que compõem os relatórios de avaliação.

Além disso, a publicação do conjunto de indicadores que compõem o sistema de avaliação da educação superior atende ao disposto na Lei do Sinais (Lei nº10.861, de 14/04/2004). A divulgação do IGC de cada instituição atende ao caráter público de todos os procedimentos, dados e resultados dos processos avaliativos, garantindo à sociedade o acesso amplo às informações em cada uma de suas fases.

Estatísticas do IGC das Instituições de Ensino Superior (IES)

Tabela 1 – Quantitativo de IES com IGC 2008 calculado – Brasil - 2008
	Nº de IES com IGC	Nº de IES sem IGC	Total de IES
Universidades	173	3	176
Centros Universitários	131	3	134
Outros	1.144	383	1.527
TOTAL	1.448	389	1.837

Gráfico 1 – IGC das Universidades – Distribuição nas faixas (1 a 5) – Brasil - 2008

Gráfico 2 – IGC dos Centros Universitários – Distribuição nas faixas (1 a 5) – Brasil - 2008

Gráfico 3 – IGC das Faculdades Integradas, Isoladas e outros – Distribuição nas faixas (1 a 5) – Brasil - 2008

Gráfico 4 – Distribuição dos IGCs de IES por categoria administrativa – Brasil - 2008

Assessoria de Imprensa do Inep

Arquivos de Empreendedorismo

Galera o Profº Givaldo enviou os arquivos complementares.

Para acessar clicle em Arquivos de Empreendedorismo nos links

Aprenda a montar um plano de negócios

Mais do que o brilho de uma idéia, boa execução é que trará o sucesso

Clique aqui para ser direcionado ao site

ANÁLISE SWOT

Para ajudar os amigos, vai mais um documento afim de esclarecer como deve ser usada a ferramenta STRENGHTS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES E THREATS (SWOT).

* veja ao lado o documento disponível para donwload*

Aulas 1,2,3,4 e5

As aulas de estratégia de Mercado estão disponiveis no link ao lado em METERIAL DE APOIO.

Guarulhos tem 2.759 vagas de emprego

Nesta semana, o Centro Integrado de Emprego, Trabalho e Renda (CIET) de Guarulhos, localizado na Grande São Paulo, disponibiliza 2.759 vagas de emprego cadastradas em seus postos de atendimento.

Oportunidades

Há chances para diversos cargos, mas os que reúnem maior número de vagas são os de Ajudante de Carga e Descarga de Mercadoria (195), Auxiliar de Linha de Produção (163), Motorista de Caminhão (89), Motorista de Ônibus Urbano (68), Motorista Carreteiro (64), Conferente de Mercadoria (55), Vendedor Pracista (52), Auxiliar de Armazenamento (50) e Costureira (50).
Quanto aos requisitos exigidos, como a escolaridade e a experiência, estes variam de acordo com a função desejada. A faixa salarial oscila de R$ 24 por hora (Ajudante de Motorista) a R$ 6 mil (Mecânico de Manutenção de Guindaste).

Portadores de Deficiência

Entre as vagas abertas, 156 são destinadas a portadores de deficiência. Confira: Ajudante de Cozinha, Atendente de Balcão, Auxiliar de Administração, Auxiliar de Almoxarifado, Auxiliar de Depósito, Auxiliar de Escritório, Auxiliar de Limpeza, Auxiliar de Linha de Produção, Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Mecânico de Autos, Auxiliar de Serviços no Aeroporto, Cartazeiro, Ferramenteiro, Inspetor de Qualidade, Operador de Caixa, Operador de Injetora de Plástico, Operador de Supermercados, Operador de Telemarketing, Operador de Turismo Receptivo, Porteiro, Recepcionista e Repositor.

Os requisitos necessários para preencher as vagas variam conforme o cargo. A média salarial vai de R$ 450 (Auxiliar de Limpeza) a R$ 1.063 (Auxiliar de Administração).

Serviço

Os interessados em candidatar-se aos cargos devem comparecer, de segunda a sexta-feira, das 8h às 17h, munidos de carteira profissional, cédula de identidade, CIC e comprovante de endereço para fazer o cadastro gratuito, em um dos quatro postos do CIET de Guarulhos:

• Posto Centro – rua dos Metalúrgicos, 66;
• Posto Cumbica – rua Capitão Aviador Walter Ribeiro, 359;
• Posto Vila Augusta – rua Antônio Iervolino, 225;
• Posto Pimentas – avenida Juscelino Kubitscheck, 2760.

A relação completa das vagas disponíveis no Centro Integrado de Emprego, Trabalho e Renda, que é atualizada diariamente, pode ser consultada no site www.guarulhos.sp.gov.br.

Patricia Magalhães

Fonte: JCempregos

Multinacional italiana busca 300 Operadores

A Almaviva, multinacional italiana especializada em Call Center, que no Brasil tem sede em Minas Gerais, está selecionando 300 Operadores de Call Center para sua filial paulistana. As oportunidades são direcionadas a candidatos com idades entre 18 e 45 anos, que possuam o ensino médio completo (antigo 2º grau), além de experiência em vendas de, no mínimo, seis meses. Dentre as características que compõem o perfil dos candidatos espera-se postura, boa fluência verbal, comprometimento, garra e determinação.

Seleção

Após uma triagem inicial dos currículos, os candidatos pré-selecionados passarão por dinâmicas de grupo, redação e entrevista individual. Aos contratados a empresa oferecerá, além de salário composto por um valor fixo de R$ 450 mensais, comissão em todas as operações e benefícios como assistência médica, vale-refeição e vale-transporte.

Serviço

Os interessados devem enviar currículo para o e-mail carolina@v2consulting.com.br.

Cristiane Navarro Vaz/SP
Fonte: JCempregos